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| 發(fā)言人 如風 發(fā)信 發(fā)帖:44 回復:68 注冊時間:2004-02-11 10:04:54 
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雙匯“問題”調查2002年，雙匯年產值已達到歷史最高點——150億元。2003年8月，雙匯董事長萬隆又榮獲“中國肉類行業(yè)十大功勛企業(yè)家”稱號。現(xiàn)在，雙匯已穩(wěn)居中國食品行業(yè)第二，就肉食企業(yè)的規(guī)模而言，也絕對是亞洲“老大”。 然而，盡管2002年萬隆在接受記者采訪的時候，還雄心勃勃地說要把雙匯打造成百年老店，但與此同時，雙匯面臨的卻是一個個中高層領導骨干的出走。 雖然，萬隆面對記者表示這是企業(yè)發(fā)展過程中很正常的人才流動，但一位從雙匯管理層出走的人士稱：雙匯后萬隆時代已經到來。 雙匯的“難題” 9月11日下午，北京百茂源商貿有限公司經理周慶華接受記者采訪的時候，是一肚子的苦水往外倒�，F(xiàn)在讓他頭疼的是，因為缺貨，開門就賠錢。存在缺貨難題不僅僅是他一家，有的經銷商一天最多賣一小時就沒貨可賣，營業(yè)額一下子跌到三四千元。而更多的是經銷商為了不虧，已經悄悄地在賣別人的肉了，這在經銷商里，早已不是什么秘密，雖然經銷商們也知道這樣做會砸雙匯的牌子。 更讓周慶華他們受不了的是，加盟店缺貨，但雙匯的自營店卻從來不缺貨，不缺貨達到了貨賣不完，擔心壞掉，周慶華很奇怪：雙匯怎么就不把客戶當上帝呢？怎么能在還不到一年的時間里，換了三任北京公司的負責人呢？ 2003年以來，雙匯所有的異地廠統(tǒng)統(tǒng)出現(xiàn)了不同狀況的問題。據雙匯人透露，唐山玉田肉聯(lián)廠現(xiàn)在已經虧損800萬元；投資廣東的清遠廠于2003年9月因故停工，施工隊憤怒之下把雙匯的設備砸了個稀巴爛。原定于今年11月份投產，現(xiàn)在看來是遙遙無期了。 而且，2002年和浙江金華火腿的合資，到現(xiàn)在也是關系極其緊張。據原雙匯的一位管理層人士透露，金華火腿方出任董事長，雙匯派出了自己的總經理。然而，董事長和總經理卻坐不到一張桌子上，關系異常緊張。 雙匯和金華的合資，意在借船出海，主打新加坡東南亞市場。但雙匯進入后，把金華的大部分員工下崗后，帶去了雙匯自己的很多員工，然而這些員工從來沒有做過這種產品的出口，甚至不知道起碼的生產工藝、生產標準，結果造成第一批出口新加坡的產品全部退貨。 而和湖南岳陽肉聯(lián)廠合資的項目，同樣是對方控股出任董事長，雙匯派出總經理，但也是各唱各的調，投產運行半年后，于2003年8月份分道揚鑣。 雙匯最早在異地開拓連鎖店是在產豬大省四川，2000年，雙匯一口氣在四川開了300家連鎖店，一直虧損。到2002年，2000萬的注冊資本金已經虧損殆盡。 這不得不讓人質疑萬隆曾在去年對記者所發(fā)出的豪言壯語：要在五年內，在全國開2000家到3000家雙匯連鎖店，讓全國人吃到雙匯的放心肉、優(yōu)質肉。 雙匯要走多元化道路？ 媒體在總結中國食品行業(yè)曾經的一面大旗——春都集團時認為：亂投資是春都走向衰落的一個致命原因。 2002年，萬隆在面對記者的采訪時總結雙匯的成功經驗在于，沿著一條產業(yè)的主干，發(fā)展相關產業(yè)，這樣事業(yè)就會越來越枝繁葉茂。與主產業(yè)無關的產業(yè)，他說，我不懂，我不干。 但是，到了2003年，讓記者一頭霧水的是，在去年底成立的雙匯房地產公司，運作到今年8月份，一出手就一口氣接手了漯河市火車站周圍的白蘭賓館、玉龍賓館、商城賓館上萬平方米的地盤。漯河，一個28萬人口的地級市，轄三縣一區(qū)，既不是旅游城市，也不是商埠碼頭，經濟也不是特別發(fā)達，所以在火車站地區(qū)做住宅開發(fā)項目實在可惜；做商業(yè)，漯河市原本有名的新大新、亞細亞都是靠租賃經營，雙匯就能扭轉乾坤么？ 雙匯是肉食行業(yè)的黃埔軍校？ 記者做了一個初步了解，從2001年開始，離開雙匯的人員，僅擔任生產和銷售的異地公司總經理以上的人員已經有100多名。一位離開雙匯的員工對記者講，大部分人員都到了雙匯的對手公司，譬如春都、金鑼、雨潤等公司。他們離開雙匯后到競爭對手那里去，私下里談話的時候都是談他們個人怎么打敗雙匯的哪一個方面。 有人笑稱，過去，春都是肉食品行業(yè)的黃埔軍校，現(xiàn)在雙匯是這個行業(yè)的黃埔軍校，不斷地向對手輸出人才。 而這其中，現(xiàn)任春都集團營銷總監(jiān)的陳楊友卻是不得不投奔到競爭對手春都集團的。 陳是1993年到雙匯的。當時，萬隆對陳的評價：很優(yōu)秀的后備人才。1995年陳升職為質檢處副處長，1996年任處長，當時他還不到26歲。 雙匯、金鑼、春都當時都大打價格戰(zhàn)，導致火腿腸肉的內含量都是拼命降低規(guī)格，降低質量，一根火腿腸在1998年上半年僅僅只有4％的肉含量。 陳楊友當時意識到這是一個毀滅性打擊，銷售部門卻要把這種普通的火腿腸做死算了，再做新品牌。陳當時找到萬隆，建議殺個回馬槍，把肉含量增加到12-15％。萬隆采取了陳的建議后，結果，當年6月份銷售是6000多噸，7月銷售立即上升到1萬噸，8月份立即扭虧，到12月份突破1.5萬噸。 1997年，雙匯搞ISO9000認證。2000年，日本對中國進行產品認證，日本官員來雙匯的時候，所有的問題都是陳一個人解答的。 終于在2002年7月18日，公司發(fā)公告宣布陳楊友辭職。辭職后，國內同行找陳楊友的人絡繹不絕。2002年8月，北京的一個朋友請他到北京做總經理；一對手愿意拿100萬年薪請他；還有人把車開到他家門口，只要他同意，車就是他的，但陳楊友考慮到對雙匯的感情，雙匯也給了自己那么多，下決心不到雙匯對手那里干。 于是，陳楊友到北京注冊了一家公司，賣雙匯的產品。2002年9月份，雙匯一副總到北京檢查工作，聽說陳賣雙匯產品，堅決不允許。 在此時，春都董事長劉海峰找了陳七八次，中間還邀請他坐飛機到春都考察了幾次。心懷感動，陳楊友到了洛陽主政春都。 陳對記者表示：“從我內心講，不希望雙匯倒掉，但更希望春都好。雙匯兼并開封、四川綿陽肉聯(lián)廠的時候，都發(fā)生過把派過去的管理人員打得頭破血流，把雙匯管理層派到車間去干活的事情。春都瀕臨破產后，當時省領導希望萬隆兼并春都，萬不同意兼并，說人不好管。其實好管不好管，一是在于人格，二是看是否有水平，能否和大家共渡難關，同舟共濟，現(xiàn)在看來，大家配合得很好�！� 雙匯是“以人為本”還是“以豬為本”？ 2002年，記者在采訪原雙匯北京商業(yè)公司總經理谷強甫時，他對記者介紹，雙匯的肉為什么好吃，就在于雙匯善待豬，收購來的豬一旦進入雙匯，絕對不可以踢打，不讓豬情緒有大的變化，就是避免豬產生毒素，讓生產出來的肉更衛(wèi)生。 但現(xiàn)在，離開了雙匯的人們，卻發(fā)出了雙匯的文化是“以豬為本”的文化的感慨。 2003年7月20日，谷強甫在第二次遞交了辭職報告以后，乘飛機從河南到北京主政中國硬筆書法大師龐中華的中國漢字產業(yè)的開發(fā)工作，下飛機后受到了龐中華先生的隆重歡迎。 他的辭職報告是這樣寫的：“我終日勤勤懇懇，殫精竭慮，而不愿最終落一個壯士的角色！也深感雙匯的氛圍和我的追求有很大的差距。有幸得到龐老師的認同并誠邀加盟，所以辭去現(xiàn)在在雙匯的一切職務和工作。” 谷辭去雙匯的工作時心情頗為復雜。頭頂MBA光環(huán)的他在即將出任某縣副縣長的時候毅然決定到雙匯集團發(fā)展。在雙匯的兩年里，雙匯連鎖店四處受到地方保護主義的阻擊，棘手的事情大多是他前去解決。雙匯連鎖店在北京市場的前期開拓，整個產業(yè)格局也是他一手制定，贏得了雙匯高層的首肯。但正當他躊躇滿志的時候，2003年春節(jié)后，一紙調令將他調回了本部。 作為一個充滿創(chuàng)業(yè)激情的人，導致他辭職的根本原因是他覺得，雙匯已經沒有了創(chuàng)業(yè)的氛圍。在雙匯，他的感受是：官僚主義嚴重。到了一定位置，就開始人人自保。因為一旦犯錯誤，馬上就被撤職，那么就直接影響著個人的收益，結果是人人都逃避責任，說是人人負責，其實人人都不負責，所以在雙匯有很多讓外人不可思議的事情。雙匯的很多合作伙伴都說，開始我們崇拜雙匯，所以想盡一切辦法要和雙匯合作，結果越接觸，越了解，越不可思議。 很多離開雙匯的人反映，在雙匯，幾乎無人敢批評萬隆，任何一個下級也不敢批駁上級的任何意見，上級說煤是白的，下級就會說是白的。在雙匯九樓會議室（公司高層會議），討論重大決策，幾乎沒有人談論實質性問題，就看萬隆表態(tài)，然后一致附和。然而在談到用人的時候，大家卻踴躍發(fā)言，爭論異常激烈。 雙匯現(xiàn)在的氛圍是：不管你是有能力還是無能力的人，只要你抱著一種混世的心態(tài)，都能心平氣和混下去，而有強烈事業(yè)心的人在那個環(huán)境會受到很大的壓抑；你不能說實話，不能說真話。不能對工作中市場上的實際情況作真實的反映，你反映出來不一定就傷害了哪個人，就觸及到了哪個人的利益，說實話的人在雙匯人人都看你是個怪物，很不正常。 雙匯的人更多的感慨是：內地的企業(yè)做到一定程度就容易產生家天下官僚主義，很難接納一種新的觀點新的思路和新的人才。而家天下的思路在雙匯的具體體現(xiàn)是：雙匯中達到一定層次的管理人員的胸懷在對接納人才，對新來人才的態(tài)度，在對各種事的胸懷都很狹窄，不夠寬廣。作為雙匯這樣一個企業(yè)，萬隆一直自稱是國際性的大企業(yè)。國際性的大企業(yè)應該是五湖四海的，國外的大企業(yè)到中國開分公司哪有這么多人來，不就是三五個高級主管，其他人員都是在大陸招聘的。然而雙匯現(xiàn)在，包括2002年設立的三個異地公司，不要說是高級管理人員，就連普通員工都是從本部漯河招聘了以后派出來的，這哪是國際大企業(yè)？這樣的企業(yè)到國外怎么發(fā)展？ 而這一切，歸根結底，他們總結為：雙匯沒有文化，雖然雙匯也提倡“以人為本”的管理理念，但都是流于口頭上，而很少人真正理解這個“以人為本”是什么意思。更不要說在管理中體現(xiàn)這種觀念。 雙匯為什么能善待豬而不能善待人？他們總結認為：這和高層現(xiàn)在的心態(tài)有很直接的關系。萬隆提倡的是：只要有能力，哪怕是土匪我們也要用，我們也敢用。萬隆很注重引進人才，但是他身邊的很多人，對有能力的人卻都是打壓排擠。再者，雙匯的利益分配機制是你只有干到某一個層面，某一個位子，只有這個層面，這個位子才能決定你的收入。很多人在雙匯辛辛苦苦干了十多年，他就是奔著這種位子去的，他一旦干上去后，就惟恐別人去競爭這個位子，惟恐他保不住這個位子。所以才會出現(xiàn)這種相互排擠、打擊人才的現(xiàn)象。 雙匯每年都引進大量的大中專畢業(yè)生，但本科生在車間里卻裝火腿腸，開接扎機、攪拌機，在屠宰場分割線上割肉的也大有人在。這些是什么技術含量的工作？必須要�？粕�、本科生去干？他們分析：這些人投奔雙匯是抱著對雙匯的崇拜，不管放在什么位置上，都愿意接受，目的是為了以后的發(fā)展。但當進去一段時間以后他們便會心灰意冷，就會覺得自己干一年是這樣，干兩年、三年還是這樣！那么大的一個企業(yè)，哪能沒有一個良好的人才的競爭機制、人才的發(fā)展機制？現(xiàn)在的大中專畢業(yè)生，哪個人都想發(fā)展，誰進雙匯愿意一輩子做一名普通工人呢？ |
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| 回復人 我的美麗胡子 發(fā)信 發(fā)帖:157 回復:789 注冊時間:2004-02-23 08:27:12 
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[悲哀,只見大雁飛過,不見小鳥拔毛是否你們的金口就不能開呢? 請大家在每個帖字下回復"支持"或者"反對" __________________________________________________ 等你/成就千帆過盡的悲哀/尋你/成就千年不變的佳話/是否/你拉長了/歲月/是否/你演繹了/千古的愛情故事 千百次的呼喚/千百遍的苦思苦想/換不回你千年一次的回眸/是否/悲情注定/是否/凄美注定 | ||||
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回復人 hiqueen 發(fā)信 發(fā)帖:22 回復:636 注冊時間:2004-02-09 18:52:19 
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讓分析家去評論吧，現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭，留住人才是企業(yè)必須得面對和解決的問題
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